¿Cómo aprendemos como organización? Parte II

Por: Tom Van den Steen

En la elusiva búsqueda del Grial del Aprendizaje Organizacional, hay dos aspectos que a menudo no son tenidos en cuenta o son camuflados: la complejidad y la integralidad. 

La complejidad es el hilo que la vida ha tejido y que une los cuatro componentes clave del aprendizaje (ver parte I). Los entornos complejos se caracterizan por la ausencia de relaciones causa-efecto probadas. Sin embargo, esta ausencia no significa que la relación causa-efecto no sea conocible; por el contrario, podemos llevar a cabo una serie de intentos que nos permitan tener el dominio de esta relación y tras varios errores encontrados en el camino.



Una vez que hemos encontrado la prueba de un mecanismo que conecta una causa con su efecto, la situación ya no es compleja. Tomemos el ejemplo de las vacunas: antes de descubrir que inyectando a las personas una pequeña dosis de un virus que impulsa nuestro sistema inmunológico hasta el punto de impedir que sucumbamos a este virus cuando invade nuestro cuerpo fuertemente, cientos de miles de personas estaban muriendo a causa de la gripe. Hoy en día, es solo un asunto de vacunación para evitar nuestra muerte debido a la fiebre amarilla o la tuberculosis, mientras que todavía estamos descubriendo qué vacuna puede eliminar la complejidad del VIH o el ebola y prevenir su impacto fatal.

Tan pronto como sabemos cómo ir del punto A al punto B, se vuelve un asunto de implementación del mecanismo – bien nosotros mismos, si este mecanismo es conocible por todos, o bien por especialistas, en caso de que el mecanismo requiera un conocimiento experto. El primer caso se conoce como complicado en el marco de Cynefin, mientras que el segundo es simple/obvio.

Fuente: Rikolto.org

Aún me sorprende lo poco conocido o usado que es este marco de referencia. [Si es la primera vez que escuchas hablar de Cynefin, puedes leer más aquí o ver este video explicativo]. Es una herramienta muy útil para analizar el contexto en el cual te encuentras, no solo como individuo, también como organización. De hecho, su valor agregado consiste en permitir a colegas y socios intercambiar sus percepciones sobre el mismo contexto mientras utilizan una lente común.

Como descubrirás rápidamente, la gente tiene diferentes entendimientos de la misma realidad, por lo que uno la considerará obvia, otro compleja y una tercera persona la verá complicada. En contextos que requieren que estas tres personas trabajen juntas, ya sea como colegas o socios, estos diferentes entendimientos son muy importantes, ya que determinan sus intenciones (lo que contribuyen a mejorar el status quo), sus expectativas (cómo esperan que contribuyan los demás) y su actitud (su nivel de compromiso en el seguimiento de las respectivas contribuciones ). Este último punto -la actitud- es decisivo para conseguir encontrar respuestas a problemas complejos o acabar en crisis o conflictos.

Tomemos los siguientes ejemplos: cuando tenemos nuestro vehículo en reparación en el taller (el especialista se encargará de él) o ponemos la torta a hornear (seguimos la receta, una fórmula probada para el resultado deseado – sin tener en cuenta su sabor aquí), podemos sentarnos y relajarnos hasta que el vehículo este reparado y la torta horneada. Sin embargo, no tenemos la misma actitud cuando criamos a un niño, ¿verdad? Este es un buen ejemplo de una situación compleja, sin una receta comprobada que nos asegure que nuestra hija será feliz o se convertirá en astronauta, científica o bombero. En vez de acostarnos, estamos continuamente percibiendo las indicaciones que nuestros hijos lo hacen bien y tratamos de reforzar esos impulsos, mientras intentamos mitigar las influencias negativas.

Volviendo a las tres personas de arriba: si tienen una comprensión diferente del mismo contexto en el que trabajan juntas, sus actitudes serán incompatibles entre sí. Inevitablemente, sus acciones no tendrán cuenta totalmente todas las dinámicas en juego, estarán obligadas a colisionar en algún momento y surgirá una crisis que no fue prevista por al menos dos de las tres personas involucradas (es decir, las que consideraban la situación obvia o complicada).

Como lo explique en una de nuestras oficinas regionales, un colega ha dado un ejemplo muy adecuado para ilustrar su comprensión de la complejidad vista a través de la lente de Cynefin. Ellos estaban tratando de descubrir cómo aumentar el número de contenedores que uno de sus socios podría exportar, ya que esto aumentaría los ingresos de los caficultores. Asumiendo una situación complicada, los colegas contrataron a un consultor para estudiar el problema y aportar una solución: mejoren la calidad del grano de café y podrán exportar más contenedores en los mercados formales. Confiando en la solución propuesta -después de todo, era una opinión experta (que es todo lo que necesitaría cuando se enfrenta a un reto complicado)-, elaboraron un plan junto con la cooperativa para mejorar la calidad y rediseñaron su plan de negocios. Basándose en las cifras de producción de los miembros, estaban preparados para exportar 24 contenedores de 19,5 toneladas – ¡ahora eso supondría un gran ingreso!

Al final del año, la cooperativa tuvo que raspar las rejillas de los bastidores de secado para poder llenar… un (¡!) contenedor. El asombro abundaba. ¿Qué había sucedido? Luego de algunas indagaciones, resultó que los caficultores habían incurrido en varias deudas para financiar los insumos y las inversiones necesarias para cultivar café en primer lugar. Estas deudas debían ser pagadas de los ingresos de la cosecha. La necesidad de dinero en efectivo para pagar la educación o atenciones médicas de sus hijos y los gastos imprevistos empujaron otra parte de la cosecha a manos de intermediarios que ofrecían liquidez en lugar del precio más alto ofrecido por la cooperativa (no siempre disponible al momento de la entrega de sus granos). Resumiendo, no quedaba mucho para que la cooperativa vendiera a través de la exportación formal – la respuesta a largo plazo para proporcionar a los agricultores un ingreso decente y estable.

¿Podría haberse previsto esta situación? Sin duda, en retrospectiva es fácil afirmar que nuestros colegas pueden haber sido un poco ingenuos. Sin embargo, esta es exactamente el tipo de reacción que sigue a una crisis inesperada en un entorno en el que la gente no reconoce su naturaleza compleja. Confiando en la opinión experta, nuestros colegas no se molestaron en percibir dinámicas alternativas que pudieran influir en el resultado esperado.

Si lo piensas bien, este tipo de situación es bastante común en nuestra vida cotidiana y en nuestro entorno laboral. Lo que plantea la pregunta: ¿qué podrían haber hecho de otro modo? Como señalé anteriormente, en cualquier tipo de situación en la que el resultado de tus acciones depende de la interacción con diferentes personas y de su compromiso respectivo, es primordial alinear su comprensión de la situación en la que están operando. Esto ampliará su comprensión del mejor curso de acción a tomar y de qué actitud adoptar en el seguimiento de la implementación de la acción.

Aún no había terminado completamente mi respuesta o algún otro colega objetó:”Nos comprometimos con nuestro socio en un ejercicio de planificación participativa, pero los agricultores nunca mencionaron esto en ese momento. Siempre mencionan estos aspectos cuando se hace una evaluación, pero nunca al principio “.

Esta objeción me llevó a la segunda, a menudo ignorada clave para el aprendizaje organizacional: la integralidad.

Este artículo apareció en Rikolto.org  y puedes consultarlo en su versión original en inglés aquí.

 

Para leer la parte 1. ¿Como aprendemos como organización?

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