¿Cómo aprendemos como organización? Parte 4

Por: Tom Van den Steen : ¿Cómo podemos aprender como organización? (parte IV)

Entrar en una bañera no era parte de un plan premeditado para descubrir cómo calcular el volumen, sin embargo, así es como Arquímedes resolvió el acertijo que lo mantuvo despierto muchas noches, ¿habría realizado su descubrimiento si no estuviera buscando una fórmula para calcular el volumen? Tal vez. En cualquier caso, ciertamente ayudó que su mente estuviera predispuesta a detectar la respuesta en caso de que se presentara.

Se han redactado innumerables planes y políticas para el aprendizaje organizacional, sólo para ser sacados del estante y desempolvados un año después, en un esfuerzo por redinamizar los procesos propuestos. ¿A quién queríamos engañar? Nuestra propia experiencia nos dice que no existe tal cosa como el plan perfecto que detalla cómo debe tener lugar el aprendizaje. Citando a Stalin:

“Sólo los burócratas pueden pensar que el trabajo de planificación termina con la creación del plan. La creación del plan es sólo el principio. La dirección real del plan se desarrolla sólo después de la elaboración del plan”

En lugar de desperdiciar sus esfuerzos en poner en práctica todos los elementos esenciales de su plan de aprendizaje organizacional, es mejor invertir en tres elementos básicos que predispongan a sus colegas a reconocer las soluciones cuando se presenten, y que le ayuden a capturarlas y compartirlas para que pueda aprender como organización a partir de experiencias individuales (o de equipo).

1. Defina lo que el aprendizaje significa para usted y por qué es importante para su organización.
2. Ofrezca a sus colegas medios y oportunidades para aprender.
3. Lleve un registro de lo que aprende y cuánto ha aprendido.

En Rikolto, se define colectivamente el aprendizaje como “crear, adquirir y transferir conocimiento, y modificar nuestro comportamiento para reflejar nuevos conocimientos y percepciones” (Garvin 1993). El aprendizaje como organización es clave para aprovechar nuestro impacto, ya que nos permite responder rápidamente a un entorno en constante cambio, garantizar la pertinencia de nuestras intervenciones, mejorar la eficacia de nuestro trabajo y optimizar el rendimiento personal y profesional.

Para cada componente de nuestra definición de aprendizaje, hemos identificado herramientas y prácticas que podrían empujar a nuestros colegas hacia el aprendizaje colectivo. Podemos crear conocimiento planificando el aprendizaje, compartiendo las lecciones que aprendemos o realizando evaluaciones estratégicas del aprendizaje, por ejemplo. Prácticas como la formación, los cafés del conocimiento, el benchmarking y los viajes de aprendizaje pueden ayudarnos a adquirir nuevos conocimientos, mientras que los foros virtuales, las comunidades de práctica o los webinars #WhatYouCanLearnFromYourColleages (#WYCLFYC) nos ayudan a transferir conocimientos dentro de la organización. Lo más importante es que modificamos nuestro comportamiento traduciendo este aprendizaje en nuestras estrategias de intervención y capturando estas actualizaciones en nuestros marcos de intervención.


Estos marcos también incluyen algunas secciones directas que invitan a los colegas a determinar los objetivos de aprendizaje (a menudo relacionados con las dinámicas complejas en su contexto de intervención), y a escribir lo que han aprendido con respecto a estos objetivos y cómo llegaron a aprender esta lección en particular. Las secciones de aprendizaje intentan encontrar el equilibrio adecuado entre limitar la carga de los insumos y mantener un seguimiento del aprendizaje.

Por último, en todas las oficinas regionales tenemos un colega que asume la función de apoyar a sus colegas en la planificación, el aprendizaje y la rendición de cuentas. Nos reunimos una vez al año y disponemos de una plataforma de intercambio virtual para proponer soluciones de fácil uso a los últimos retos que nos encontramos en nuestro entorno de trabajo diario y discutir estrategias para mejorar las dinámicas de aprendizaje -incluyendo la visión y las herramientas ejemplificadas anteriormente- que fomentan el desarrollo personal y profesional.

¿Esta configuración nos convierte en una organización de aprendizaje? Probablemente ya pueda responder usted mismo a esta pregunta: a menos que nuestros colegas utilicen las herramientas que tienen a su disposición, no lo hará.

No importa la frecuencia con la que lo pongas patas arriba y al revés, el aprendizaje sigue estando sujeto a la voluntad de los individuos. Como Plutarco lo expresó acertadamente, “la mente no es una vasija vacía que necesita ser llenada, sino madera que necesita ser encendida”. Sin embargo, tener la estructura anterior en su lugar ciertamente hace que sea una buena piedra de sílex.

Aceptar la complejidad y fomentar el desarrollo saludable de su personal son otros dos factores clave que determinarán en qué medida puede convertirse en una organización de aprendizaje. A medida que estas prácticas le hacen abandonar su zona de confort, el espacio seguro en el que ya sabe cómo operar, tendrá que definir el nivel de riesgos que está dispuesto a aceptar como organización. Las buenas maneras de identificarlas pueden ser una lluvia de ideas absurdas, en la que los colegas deben dejar los caminos trillados lo más posible y pensar fuera de la caja, o un análisis pre-mortem, en el que los colegas imaginan varias maneras en las que el proyecto que está a punto de ser implementado fracasará.

Combine estos enfoques con una cultura que desestigmatiza los fracasos (dado que van acompañados de una actitud de aprendizaje orientada a mejorarse a sí mismo y a su trabajo), y estará mucho más cerca de ver aligerarse la chispa del aprendizaje colectivo en su organización.

Este artículo apareció en Rikolto.org  y puedes consultarlo en su versión original en inglés aquí.

Las más vistas




Close